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今天到鎮(zhèn)江拜訪一個(gè)客戶，他是屬于集團(tuán)型的一個(gè)上市企業(yè)，總的一個(gè)產(chǎn)值不到200 個(gè)億，但是他下屬企業(yè)要涉及到三大業(yè)務(wù)板塊，而且每個(gè)業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)度沒那么強(qiáng)。

 

現(xiàn)在因?yàn)檎麄€(gè)市場的一個(gè)沖擊，需要局團(tuán)層面上要進(jìn)行全面的一個(gè)精密的一個(gè)升級，但是為了推進(jìn)這次的一個(gè)精益，集團(tuán)層面上，從戰(zhàn)略規(guī)劃部抽調(diào)了一位領(lǐng)導(dǎo)，讓他分管整個(gè)精益倡導(dǎo)。

 

但是這位領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)在也面臨一個(gè)抉擇，這么多的公司，他們的發(fā)展的一個(gè)階段也不一樣，行業(yè)特點(diǎn)也不一樣，所面臨的問題也不一樣，像這種情況下，到底用什么樣的方式切入經(jīng)營，對才事半功倍？

 

今天趁這個(gè)機(jī)會跟大家分享一下其中我認(rèn)為的最佳的4 種方式。

 

那么第一種方式我認(rèn)為是穩(wěn)健型的一種推進(jìn)方式，那么這種方式也是很多大型的上市企業(yè)或者央企它采用最多的一種方式。具體怎么操作呢？

 

一般我們可以分三年來規(guī)劃，第一年在不同行業(yè)里面選擇其中一家典型的公司，針對這家公司打造一個(gè)樣板，那么打造這個(gè)樣板的時(shí)候，集團(tuán)層面上還不做過度的參與，只是大的方向的指導(dǎo)，具體操作讓試點(diǎn)公司自己來操盤。

 

集團(tuán)公司重點(diǎn)關(guān)注的是它的成果的驗(yàn)收，這是第一步，年底對四年公司成果進(jìn)驗(yàn)收以后，挑選一家認(rèn)為最成功的這種模式作為集團(tuán)的總的標(biāo)準(zhǔn)，在2 年作為集團(tuán)的推進(jìn)的綱要和標(biāo)準(zhǔn)來全面去推廣。

 

那么這種推廣它也不是所有的公司全盤推進(jìn)，因?yàn)榻?jīng)營本身是非常龐大復(fù)雜的，一下子全面推進(jìn)，很多的情況下是沒有辦法去落地和執(zhí)行的，所以第二年要求下屬的所有單位選擇某一個(gè)試點(diǎn)的業(yè)務(wù)來推進(jìn)精益。

 

那么這個(gè)有可能是精益生產(chǎn)，也有可能是TPM 管理，也有可能是現(xiàn)場 5S，都是可能的是吧？

 

第二年的整個(gè)推進(jìn)過程當(dāng)中，集團(tuán)的工作重點(diǎn)有兩個(gè)，第一個(gè)管理辦法的發(fā)布以及過程的一個(gè)主導(dǎo)，要保證下屬所有的單位能夠按照集團(tuán)的要求才能夠執(zhí)行到位。

 

第一點(diǎn)，第二點(diǎn)，年底的驗(yàn)收和PK，并再次優(yōu)化升級集團(tuán)的精密的管理標(biāo)準(zhǔn)。

 

那么第三年那就是全面推廣復(fù)制了，這個(gè)時(shí)候要求是集團(tuán)下屬的所有的公司經(jīng)營，要涵蓋所有的運(yùn)營部門，這里面從生產(chǎn)質(zhì)量、設(shè)備采購的供應(yīng)鏈全沒有打到。

 

這個(gè)時(shí)候集團(tuán)的最重點(diǎn)的工作任務(wù)就是結(jié)果的驗(yàn)收以及它的成熟度的評估，往這種方向去